Kommen Sie auf den Punkt!
Wie Sie Feedback geben und Ihre Mitarbeiter motivieren!

Feedback ist ein Begriff, den alle Führungskräfte kennen, jedoch sehr unterschiedlich leben. Oft wird vermeintlich Feedback gegeben und wenn man genauer hinschaut, war es nur ein Lob oder Tadel. Darunter verstehen wir die unbegründete positive Aussage (Lob) oder die unbegründete negative Aussage (Tadel). Es gibt sehr viele unterschiedliche Auslegungen und Ausprägungen von Feedback. Und wenn Sie richtiges Feedback geben wollen, dann bleiben Sie dran. Ich zeige Ihnen, wie es funktioniert, ohne Scherben zu hinterlassen und trotzdem auf den Punkt zu kommen.

Was ist richtiges Feedback?

Wenn man sich so manches Feedback anhört, könnte man meinen, es ginge darum, auf Teufel komm raus etwas Positives zu sagen, selbst wenn es nichts Positives, zumindest in der jeweiligen Situation, zu vermelden gibt. Da wird herumgeeiert, da wird gestammelt, da wird nach Positiven gesucht und am Ende macht man sich unglaubwürdig.

Schlimmer noch, unser Feedbacknehmer denkt sogar er hätte alles super gemacht, da die Verhaltensdefizite unter einer positiven Schicht vergraben sind und kaum noch wahrnehmbar weder für den Feedbackgeber noch für den Feedbacknehmer sind. Die Gründe dafür sind vielfältig.

Wir könnten es zum Beispiel falsch gelernt haben. Da hat uns ein Trainer das Prinzip des Sandwich Feedbacks erklärt und wir haben es nicht richtig interpretiert. Es könnte aber auch sein, dass wir zu oft unreflektierte Verhaltensprogramme von unserem Umfeld eingeimpft bekommen haben. Zum Beispiel von unseren Eltern. Sie kennen das ja:

“Sei immer höflich. Du darfst die Leute nicht vor den Kopf stoßen. Tu, was man dir sagt.”

Das bedeutet, dass wir diese Aussagen einfach nur hingenommen haben, aber nie hinterfragt haben. Wir haben nie hinterfragt, was bedeutet “sei immer höflich” genau? “Du darfst die Leute nicht vor den Kopf stoßen” – was hat das zu bedeuten? “Tu, was man dir sagt” – was ist konkret damit gemeint?

Und so sind im Laufe der Jahre unbewusste Glaubenssätze in uns herangereift, die unser Handeln bis heute maßgeblich unbewusst beeinflussen – im positiven wie auch im negativen Sinn. Und so scheuen wir uns beim Feedback die wichtige Botschaft zu vermitteln und vergraben sie stattdessen unter einer Schicht von pseudo-positiven Wortblasen.

Selbstverständlich ist es so, dass wir höflich sein sollten, Menschen nicht beleidigen sollten und Anweisungen auch Folge leisten sollten. Keine Frage. Aber es kommt doch auf die Umstände an, oder?

Die Grundbedingungen für gutes Feedback

Also, wie sollte konkretes Feedback sein, so dass Sie Ihr Ziel erreichen, nämlich die persönliche Weiterentwicklung Ihres Mitarbeiters zu fördern? Wie muss Feedback sein, damit es ernst genommen wird, ohne dem Feedbacknehmer zu nahe zu treten?

Bevor wir uns die klassischen Feedbackregeln anschauen, sollten einige Grundbedingungen erfüllt sein:

• Planen Sie ausreichend Zeit für das Feedback-Gespräch

• Wählen Sie einen Ort, an dem Sie ungestört sprechen können

• Schalten Sie alle Störquellen wie zum Beispiel Handy aus

Es ist ein für beide Seiten wichtiges Gespräch und benötigt daher den entsprechenden Rahmen.

Und grundsätzlich unterstellen wir dem Mitarbeiter beste Absichten. Er gibt immer sein Bestes und das muss beim Feedback unsere Grundhaltung sein. Wir wollen also keine Ansage machen, wie es so schön heißt, oder jemanden zur Rechenschaft ziehen, sondern wir wollen diesem helfen, sein Verhalten zukünftig zu verändern.

Die 3 Schritte für gutes Feedback

Das Feedback dazu geben wir in drei Schritten:

1. Was habe ich beobachtet? Um welche konkrete Beobachtung geht es? Positiv wie negativ? Das ist wichtig, um das Feedback konkret auf die zurückzumeldende Verhaltensweise zu beziehen und sich nicht zu verstricken.

2. Was folgere ich daraus? Was haben Sie aus dem beobachteten Verhalten gefolgert? Oder welches Gefühl haben Sie dabei gehabt? Möglicherweise hat Ihre Beobachtung in Ihnen Gefühle ausgelöst, wie zum Beispiel Freude, Ärger, Verwirrung usw. Oder welche Fragen habe ich? Möglicherweise sind bei Ihrer Beobachtung auch Fragen entstanden, die Sie an dieser Stelle klären könnten.

3. Konsequenz und/oder das konkrete Feedbackziel: Was ist die Konsequenz, wenn das Verhalten so weitergeführt wird und/oder welches konkrete Verhalten erwarte ich zukünftig?

Ein Beispiel für ein Feedbackgespräch

Schauen wir uns ein konkretes Beispiel an:
Ein Mitarbeiter ist in letzter Zeit unzuverlässig. Er kommt häufig zu spät und erledigt seine Arbeiten nicht immer rechtzeitig. Dadurch kommen andere Mitarbeiter ebenfalls in Verzug.

Sonst gab es keine Klagen beim Mitarbeiter, er war bisher immer sonst zuverlässig und sicher, aber in letzter Zeit lässt seine Leistung zu wünschen übrig. Die anderen Mitarbeiter beschweren sich auch langsam über ihn und es kommt im Team zu kleineren Konflikten.

Es ist also höchste Zeit für ein Feedbackgespräch. Der Mitarbeiter wird von seinem Vorgesetzten zum Feedbackgespräch eingeladen. Nach der üblichen Begrüßung sagt die Führungskraft:

“Herr Mitarbeiter, ich habe das Gespräch mit Ihnen gesucht, weil ich in letzter Zeit sehe, dass Sie sich öfters verspäten. Das letzte Mal gestern zum Meeting, eine Viertelstunde ungefähr. Auch Ihre Mitarbeit lässt nach. Die CRM-Pflege verzögert sich nun zum dritten Mal und das verzögert den ganzen Prozess.”

Das war Stufe 1, Benennung der konkreten Beobachtung. Nun folgt der zweite Schritt. Hier in diesem Beispiel entscheidet sich die Führungskraft für die offene Frage:

“Ich frage mich, woran das liegt, dass Sie sich verspäten und Ihre Arbeit verspätet ausführen?”

An dieser Stelle wartet die Führungskraft ab, ob der Mitarbeiter darauf antwortet, bevor er zum dritten Schritt übergeht. In unserem Beispiel antwortet der Mitarbeiter:

“Naja, wissen Sie, lieber Herr Chef, ich pflege zurzeit meine Mutter. Da muss ich morgens hin und manchmal dauert das etwas länger und das führt zu den Verspätungen.”

Der Vorgesetzte fasst, bevor er zum dritten Schritt übergeht, nochmal alles zusammen und sagt:

“Ich habe Verständnis für Ihre Situation, die ohne Zweifel sehr fordernd für Sie ist. Nichtsdestotrotz müssen die Arbeiten fristgerecht von Ihnen erledigt werden, da andere darauf warten und ihrerseits ihre Aufgaben nicht rechtzeitig erledigen können. Was können Sie konkret tun, um Ihre Mutter weiterhin zu pflegen, ohne Ihre Arbeit zu vernachlässigen?”

Hier ist die konkrete Benennung des erwarteten Verhaltens – das eine tun, ohne das andere zulassen. An dieser Stelle ist es wichtig, dass Sie fragen “Was können Sie konkret tun?” und nicht “Was kann ich konkret tun?”.

Das höre ich so oft und da besteht immer die Gefahr der Rückdelegation. Das heißt, Sie müssen als Vorgesetzter dann in dem Fall möglicherweise die Lösung für Ihren Mitarbeiter schaffen und das kann nicht im Sinne des Erfinders sein.

Wir wollen hier ganz klar, dass unser Mitarbeiter sich persönlich weiterentwickelt. Und dazu begleiten und coachen wir ihn, aber wir suchen nicht seine Lösungen.

Fazit

Sie sehen, Sie können Feedback geben, dabei direkt sein, ohne dem anderen zu nahe zu treten oder gar vor den Kopf stoßen.

Denken Sie daran:

• Planen Sie das Gespräch und sorgen Sie für einen angemessenen Rahmen

• Unterstellen Sie dem Mitarbeiter beste Absichten

• Gehen Sie die 3 Schritte durch:

  1. Konkrete Beobachtung benennen

  2. Eigene Folgerungen/Gefühle/Fragen äußern

  3. Erwartetes Verhalten konkret benennen

• Begleiten und coachen Sie Ihren Mitarbeiter bei seiner Entwicklung, aber suchen Sie nicht die Lösungen für ihn

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg beim Feedback und vor allen Dingen viel Spaß bei der persönlichen Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter.

#240MC